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葡萄酒運營策略一：傳統(tǒng)的專業(yè)銷售商 專業(yè)，專注。采用連鎖、加盟、自建等方式，拓展專業(yè)銷售終端。鎖定高端人群和消費場所，定向銷售，服務小眾。擁有多個國家眾多的葡萄酒產(chǎn)品，提供的是專業(yè)的葡萄酒銷售與服務。
他們最早進入中國，開拓中國葡萄酒市場。他們不僅僅是進口酒的拓荒者，還是中國葡萄酒的啟蒙者。他們對葡萄酒有著非常深刻認識和感情，熱愛與專注的精神加上遠瞻的商業(yè)頭腦，他們在中國開辟了第一個葡萄酒樂土。
成功案例 >>> 富隆酒窖、駿德
富隆酒業(yè)和駿德酒業(yè)是國內(nèi)本土企業(yè)在進口葡萄酒專賣經(jīng)營領路中的佼佼者，尤其是在以廣東為代表的華南地區(qū)。富隆酒業(yè)成立于1995年，擁有來自世界10個著名葡萄酒出產(chǎn)國的200多個精品莊園葡萄酒的經(jīng)銷或者獨家代理權。駿德酒業(yè)成立于1996年，隸屬駿德集團，主要面向中國大陸市場進行進口葡萄酒產(chǎn)品的市場開拓與銷售。自建終端是富隆和駿德在經(jīng)營初期所采用的銷售策略，主要向經(jīng)銷商授權和特許經(jīng)營的方式進行市場和業(yè)務的擴張。
ASC
ASC(圣皮爾)精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、廣州、深圳、廈門及澳門設有分公司，代理13個國家80多個酒莊的800多種葡萄酒，是目前中國最大的葡萄酒進口商及經(jīng)銷商之一。近幾年，ASC的產(chǎn)品銷量以平均每年50%的速度增長，而中國市場有接近35%的進口優(yōu)質(zhì)品牌葡萄酒為ASC銷售。ASC的優(yōu)勢主要有兩點：一是擁有一大批世界最主要葡萄酒生產(chǎn)地的酒莊及其著名葡萄酒品牌的獨家代理權;二是時刻保證專業(yè)、高品質(zhì)的服務。ASC一直是以直營策略為主進行銷售，高端酒店、高級餐廳、大賣場為其主要渠道。2006-2007年，ASC開始嘗試發(fā)展加盟和代理商，并針對不同類型的加盟代理商的需求進行配貨設計，而這些加盟、大力上大多具有較好的資金支持、在某個區(qū)域內(nèi)有一定的團購消費渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名義設立酒屋或者酒坊。
葡萄酒運營策略二：互聯(lián)網(wǎng)與實體連鎖店相結合的立體式營銷
線上做一個中國最大的紅酒電子商務門戶網(wǎng)，線下做不同于傳統(tǒng)連鎖體系的酒窖連鎖實體。主要依靠互聯(lián)網(wǎng)為平臺集中火力推廣葡萄酒文化來吸引消費者，然后靠規(guī)模龐大的酒窖連鎖體系給消費者提供專業(yè)的葡萄酒銷售與侍酒服務。
2008年中國葡萄酒的電子商務近乎與空白，他們最先發(fā)現(xiàn)了這片凈土并辛勤耕耘這片沃土，是近幾年中國葡萄酒文化的傳播者與開拓者。
成功案例>>>波波球紅酒網(wǎng) 波波球酒窖連鎖
廣州波波球酒業(yè)有限公司是一間專業(yè)從事高端進口葡萄酒銷售的品牌酒業(yè)公司，立足廣州，布局中國。波波球酒業(yè)旗下“波波球連鎖酒窖”是公司傾力打造的高端連鎖酒窖品牌，經(jīng)營范圍主要包括法國、西班牙、智利、澳大利亞、美國、南非等著名產(chǎn)酒國的優(yōu)質(zhì)紅酒產(chǎn)品。目前，廣州波波球酒業(yè)有限公司已經(jīng)成為中國數(shù)一數(shù)二的專業(yè)紅酒連鎖酒窖運營機構。
優(yōu)質(zhì)的紅酒產(chǎn)品和卓越的紅酒文化服務是波波球酒業(yè)多年不懈的經(jīng)營追求。為此，波波球酒業(yè)邀請資深品酒專家嚴格監(jiān)測，精心挑選來自法國、西班牙、智利、美國、意大利、阿根廷、南非、葡萄牙、澳大利亞等12個著名產(chǎn)酒國的197個品牌，合計683款紅酒產(chǎn)品，如拉菲、奔富、馬歌伯爵、邁瑞、隆德堡、瑪琳娜、鹿鼎公等，品質(zhì)卓越，原裝純正。
“波波球紅酒網(wǎng)”(http://www.boboqiu.com)是波波球酒業(yè)創(chuàng)建運營的專業(yè)大型紅酒網(wǎng)站，波波球紅酒網(wǎng)融合了“門戶+電子商務”的運營優(yōu)勢，在GOOGLE，百度等國際頂級搜索引擎的排名系統(tǒng)中，無論關鍵字排名還是每日獨立IP流量，均高居中國紅酒類網(wǎng)站的前列，網(wǎng)站運營數(shù)據(jù)傲視同儕!
值2010年新春之際，波波球紅酒網(wǎng)全新改版，迎接挑戰(zhàn)，力爭于2010年成為中國最大的紅酒類電子商務平臺!
廣州天府路波波球酒窖旗艦店經(jīng)營規(guī)模近四百平方米，人性化布局，擁有獨立的悠閑包房，可以提供團體自助餐，活動聚會，商務交流，生日舞會等功能，并提供周到細致的專業(yè)侍酒服務，完全滿足一站式多元化紅酒社交需要。
葡萄酒運營策略三：國家或產(chǎn)區(qū)酒業(yè)聯(lián)盟推廣
產(chǎn)酒國以國家或者行業(yè)或以產(chǎn)區(qū)為單位，聯(lián)合起來在中國或建立辦事機構、或通過使領館開展葡萄酒推廣與銷售。主要體現(xiàn)在國家營銷、產(chǎn)區(qū)推廣、集群推廣等方面。
世界各產(chǎn)酒國都有非常龐大的小葡萄酒莊園，年產(chǎn)幾萬、幾十萬瓶。在國內(nèi)，它們的銷售與推廣全權由當?shù)氐男袠I(yè)協(xié)會組織或一個大的專門銷售機構代理。但是面對龐大的中國市場，單個酒莊的能力有限，于是整合資源形成品牌集群，合力開拓市場。在對外推廣上，這種方式屢建奇功。
成功案例 >>> 朗歌國際
上海朗歌國際酒業(yè)公司成立的時間并不長，但它獨特的營銷策略和發(fā)展思路還是引起了人們的注意，其核心的內(nèi)容就是與剛剛整合完成的法國南部大區(qū)政府聯(lián)合，負責“Sud de France”品牌進口酒在中國市場的推廣。朗歌國際的三大原則是：一、繼續(xù)推動法國南部產(chǎn)區(qū)品牌在中國市場的樹立，整合上游資源，將其作為一個整體來運營;二、搭建進口酒銷售和信息交流平臺;三、增強自身服務意識，傳播進口酒文化。
葡萄酒運營策略四：國際葡萄酒資源整合運營平臺
站在國際葡萄酒一體化的高處，筑造一個國際葡萄酒資源與國內(nèi)市場資源匯聚與釋放、聚變與裂變的平臺。
進口葡萄酒在中國市場已經(jīng)運營多年，但效果并不理想。中國市場的特殊性決定了進口酒必須采用本土化策略來應對。目前在中國無論是生產(chǎn)企業(yè)還是代理企業(yè)，很多都在涉足進口酒特別是瓶裝酒的業(yè)務，甚至很多企業(yè)把這一點作為新的利潤增長點和企業(yè)的全新競爭力的體現(xiàn)。但運營進口酒很多企業(yè)還沒有真正上路，僅僅是從國外進口一些產(chǎn)品，通過招商或利用自己的渠道進行銷售。如果不能站在國際化的高度，對各種資源進行整合，目的便很難達到。
進口酒運營現(xiàn)狀與酒商的困惑
當前進口酒的經(jīng)營企業(yè)有三種形態(tài)：一是貿(mào)易商;二是渠道商;三是品牌運營商。很多貿(mào)易商比較簡單，自己不做市場，只承擔進口酒的相關業(yè)務。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道進行銷售。品牌運營商是最近幾年才開始的，也是未來一段時期的主流。
對于想做進口酒生意的中小經(jīng)銷商來說，往往因為實力不足，資源有限，上不了規(guī)模，不能將進口資源有效釋放，操作起來有很大的困難。已經(jīng)做了進口酒的經(jīng)銷商時常擔心供貨能不能保證，質(zhì)量能不能穩(wěn)定，各個進口環(huán)節(jié)是否暢通等。而其中一個很重要的問題便是溝通問題。由于存在語言和文化多方面的差異和障礙，溝通往往不暢，苦于找不到解決方案，雙方也互不滿足。
同時，目前市場上進口品牌眾多，形象又都差不多，無論是瓶型及包裝，消費者很難辨認，甚至對品名都難以記住，所以也造成了市場銷售上的障礙。再加上中國市場目前是以渠道來驅(qū)動品牌而不是以品牌來驅(qū)動渠道的市場，所以很多國外品牌自行操作市場又不可能，只能聘請中國人幫他們進行本土化操作，可是他們又無法理解市場上林林總總的游戲規(guī)則和中國人做事的方式，最終導致合作變成了“一錘子買賣”。
還有就是幾個葡萄酒大國，政府或酒商聯(lián)合出資在中國設立專門從事葡萄酒辦事機構。但是這些機構除了用酒商集資或政府撥款開幾場推廣酒會外，幾乎沒有起到太大的作用，也沒有太好的效果。這既滿足不了酒商，更滿足不了中國的經(jīng)銷商。而純粹做貿(mào)易的酒商就更難以滿足中國企業(yè)需求了。
目前市場上經(jīng)營進口酒比較成熟企業(yè)，他們各有特色，但是萬變不離在服務環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)獲取利潤的事實，所以也不能指望他們能夠滿足上述需求。
在中國經(jīng)營了多年一些公司例如ASC、駿德、富隆等，已經(jīng)具備了一定的資源整合的雛形，酒做的也很專業(yè)，看似能給經(jīng)銷商提供更多的機會。但是，在市場操作上往往顯得和現(xiàn)實市場與經(jīng)銷商的需求不相符合，不能有效整合或者沒有能力整合下游資源，上游資源也沒有有效地釋放，當然這也跟他們自身的定位有關。
大周策略的核心訴求：
“站在國際化的高度，有效整合國際葡萄酒資源，與中國市場對接，形成上中下游資源的整合平臺，甚至包括資本市場的整合，這就是大周酒業(yè)正在做的工作”。著名的葡萄酒營銷專家、深圳智德葡萄酒策劃機構總經(jīng)理王德惠說，“大周酒業(yè)致力于建設國際葡萄酒資源整合運營平臺，集合了品牌運營商、渠道運營商、進口酒服務商的主要功能，為進口葡萄酒在中國市場開拓了一個新的運營領域”。
國外葡萄酒企業(yè)需要什么?簡單地說是銷量，更深層地說是品牌建設，再深層次說是未來的中國市場的資源。國內(nèi)經(jīng)銷企業(yè)需要什么?簡單地說是豐富自己的產(chǎn)品線，獲得更大的銷量;深層次地說是企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)資源的聚變與裂變，追求的應該是未來市場的附加值。大周獲利于資源整合中聚變與裂變產(chǎn)生的附加值，而不是簡單的加價銷售或者服務傭金。
成功案列 >>> 大周酒業(yè)
目前，大周酒業(yè)作為意大利葡萄酒在中國的專職運營商，整合了意大利政府、行業(yè)協(xié)會、葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)的資源，涵蓋了資本、品牌、市場、渠道等層次的整合，進行整體推廣運營，旨在與中國市場對接。2008年，中國是意大利出口葡萄酒增量最大的市場，而大周酒業(yè)在此做了很大的貢獻。目前，大周已經(jīng)和意大利銷量冠軍品牌、世界10強企業(yè)等眾多知名企業(yè)與品牌進行了深度合作。
葡萄酒運營策略五：機會貿(mào)易
看好中國市場潛力，國外酒商名義上是將其產(chǎn)品代理或者經(jīng)銷權賣給中國酒商，實質(zhì)上是一手交錢一手交貨的簡單貿(mào)易;接盤后的酒商亦采用全國招商尋找代理或經(jīng)銷商方式，沒有市場支持，沒有品牌投入，裸價或低價分銷產(chǎn)品。
很多的貿(mào)易商是沒有酒業(yè)運營經(jīng)驗的，也就是所謂的外行資本。其大多是在和國外進行貿(mào)易的過程中發(fā)現(xiàn)了當?shù)氐暮卯a(chǎn)品，受老外的葡萄酒文化影響，以為“酒香不怕巷子深”，以為老外認可的好產(chǎn)品中國人也認可，以國際化的眼光評判中國葡萄酒市場。但是，他們往往遠沒有真正理解中國酒業(yè)市場及中國的酒文化特點。因此，從一開始就陷入了一場勞命傷財?shù)某志脩?zhàn)。
從賺取進口酒機會利潤的出發(fā)點來看，機會貿(mào)易主要表現(xiàn)出三種情況：
一是國外酒商找到中國代理或經(jīng)銷商;二是中國的經(jīng)銷商或者業(yè)外資金找到國外酒商主動代理;三是從中國總經(jīng)銷或總代理接手區(qū)域總代理或分銷權。從國外酒商——中國總經(jīng)銷——區(qū)域總經(jīng)銷——分銷商的各個環(huán)節(jié)，都帶有明顯的機會貿(mào)易傾向。
據(jù)報道，溫州進口葡萄酒經(jīng)銷商陳先生，2008年9月從意大利進口了7000箱價值人民幣100萬元的葡萄酒，每瓶葡萄酒成本價20多元，賣100多元，看似利潤很高。但是，如果加上每月的倉庫租金、人工、包裝、推廣等費用，每月需要一大筆錢投入。由于沒有從業(yè)經(jīng)驗，更沒有銷售渠道，貨物積壓在倉庫。陳先生不但沒賺到錢，還成了一個甩不掉的包袱。
陳先生透露，經(jīng)營進口葡萄酒的門檻很低，從進口價和零售價來看，表面利潤空間確實大得驚人，吸引很多人向這一市場進軍，也確實有人從中獲利。但后期運作費用高得驚人，由于要花大成本進行品牌推廣，算上關稅、運輸成本，再經(jīng)過總代理、總經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，真正到經(jīng)銷商的毛利潤只有20%，有些甚至更低。陳先生說，現(xiàn)在做葡萄酒的人很多，但賺錢卻不容易。
業(yè)內(nèi)人士分析說，沒有良好的市場環(huán)境，產(chǎn)業(yè)得不到健康發(fā)展，即便有可觀的利益回報，也只能曇花一現(xiàn)。進口葡萄酒在中國的發(fā)展現(xiàn)在已進入高峰期，隨著葡萄酒文化的普及以及消費者對葡萄酒認知度的提升，進口葡萄酒市場不久可能會發(fā)生新一輪洗牌。機會貿(mào)易面臨更加殘酷的淘汰現(xiàn)實。
葡萄酒策略六：單一品牌運營
國外大企業(yè)與國內(nèi)強勢商家建立的單一品牌運作體系。平臺力量集中塑造這一品牌，在短時間內(nèi)形成知名度和渠道擴張。
國外酒商不了解中國，對中國的認識僅僅停留在表面上。十年前的市場狀況下，進口酒所謂的專業(yè)推廣策略，一是基于酒商對中國市場的試水，二是鎖定目標消費群有效銷售的理念。但是，這樣做恰恰忽略了培養(yǎng)那些潛在消費群，因而使得產(chǎn)品只在小范圍里的小眾傳播，精準度雖高，但進展緩慢，所以多年來一直沒有形成品牌。
成功案例 >>> CASTEL系列產(chǎn)品代理商
從某種程度上說，國內(nèi)多數(shù)消費者對進口葡萄酒的認識是從“卡斯特”開始的。而Castel能夠盛名遠揚，張裕功不可沒。在此基礎上，在一群非常了解中國、非常具有運營能力的中國人，一個可以稱之為Castel中國商圈的力量，讓Castel一夜之間編織了網(wǎng)絡、流進了渠道、擺上了貨架。
2007年，Castel系列在中國市場的總進口量超過200萬瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建發(fā)酒業(yè)、山東新寶真、廣州卡聶高、天津裕隆達等幾家策略合作伙伴分別負責Castel旗下瑪茜、卡柏萊、圖雅斯、維吉尼、卡圖爾的品牌運營。瑪茜在建發(fā)的的平臺上如魚得水，一夜成名，堪為目前進口酒中的第一品牌。
2008年底， CASTEL老教皇以中低端“民酒”定位進入中國，福建賀蘭山思域酒業(yè)公司成為了其中國運營商。進入中國短短三個月時間，老教皇已經(jīng)在廣東、福建、浙江、江蘇、上海、四川、江西、海南、廣西、北京、河南、山西、遼寧等地鋪設了密集的網(wǎng)絡，成為繼瑪茜之后又一個快速成名的Castel品牌。
雖然Castel在中國的風波不斷，但是對于主營幾大品牌的獨立運營商來說，都未造成很大的影響，而相反的是，在中國市場已經(jīng)建立起一個龐大的以“Castel”為核心的品牌家族，實現(xiàn)了Castel在中國市場策略布局。
加州樂事中國地區(qū)總代理——上海南浦食品
上海南浦從與雀巢的合作開始，先后代理人頭馬、軒尼詩、馬爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又運作帶有進口血統(tǒng)的黃軒葡萄酒，奠定了其酒水銷售深厚的基礎。2005年8月，上海南浦成為美國第二大葡萄酒集團旗下的主打產(chǎn)品加州樂事的中國地區(qū)總代理。與南浦攜手后，加州樂事以向中國消費者提供“物美價廉”的優(yōu)質(zhì)葡萄酒為定位，借助南浦在上海、武漢、廣州等地強大的商超和物流網(wǎng)絡資源完成了大面積的鋪貨。隨后幾年的市場投入和不間斷的促銷活動，為其帶來了30%的年銷售增長率。在福建，2008年，加州樂事的銷售總額已經(jīng)達到6000萬元。
金蝴蝶系列葡萄酒產(chǎn)品代理商——廣州龍程酒業(yè)
在國內(nèi)自主創(chuàng)立的進口葡萄酒品牌領域，金蝴蝶是目前為止相當成功的一個。2004年底，廣州龍程酒業(yè)與西班牙菲立斯•索利斯集團合作，開始推出以樹齡概念為主打的金蝴蝶系列葡萄酒產(chǎn)品。在經(jīng)過四年的運作，身處廣東，無論是在大中型賣場、煙酒零售終端，還是在高中檔的餐飲店，金蝴蝶都展示著它超強的鋪貨能力。2007年銷售額達到了千萬元;2008年，在華南市場商超渠道增長在30%以上，部分夜場渠道超過了50%，其主要集中在以廣東為核心的華南市場，在廣東市場，廣州、東莞等珠三角城市占據(jù)了絕大部分份額。
葡萄酒運營策略七：品牌平臺運營
上游優(yōu)質(zhì)品牌資源的整合和下游資源的高效利用，為這些品牌運營中國市場提供平臺。品牌多樣化、利潤最大化。
單一品牌運營商發(fā)展到一定階段，單一品牌既無法滿足其資源需求也無法支撐其龐大的平臺成本，所以必須有新的資源整合與配置。在進口酒財富機會到來的時候，成功的單一品牌運營商，轉(zhuǎn)型為多品牌運營。其平臺也轉(zhuǎn)化為多品牌的運營平臺。
成功案例 >>> 建發(fā)酒業(yè)
因為有五糧液產(chǎn)品的渠道運營經(jīng)驗和因此建立的豐富的下游資源，單一品牌瑪茜的運作并不能滿足建發(fā)的需求。在成功推出瑪茜之后，建發(fā)開始了轉(zhuǎn)型和提升，國際知名品牌運營平臺的定位確立。
目前，這個平臺上已經(jīng)匯集了多個國家的頂級企業(yè)和頂級品牌。
牽手卡斯特-瑪茜和全球最大的葡萄酒運營商美國星座公司之后，建發(fā)在2008 年再聯(lián)手德國第一葡萄酒品牌黑塔，成為其中國總代理。建發(fā)酒業(yè)以多品牌的運營為主，確定“重點市場重點培育，細分經(jīng)銷商和終端市場”策略，開展全面系統(tǒng)的基礎搭建工作。一開始就堅持品牌和基礎工作并行，除了在品牌上不惜重金，還實行扁平化的代理機制和營銷策略，以省為單位，實現(xiàn)經(jīng)理“城市化”，即每個城市設立經(jīng)理，進行重點區(qū)域市場的培育經(jīng)營，并進一步細分終端市場，如星級酒店、餐飲、商超、酒行、團購，每一個渠道都有專業(yè)隊伍負責對經(jīng)銷商培訓和拓展市場，并且對經(jīng)銷商進行幫帶扶。此外，建發(fā)在核心城市還設立零售性質(zhì)的專賣系統(tǒng)、連鎖體驗中心或旗艦店，建立與消費者的溝通平臺、與VIP客戶的互動平臺。與別人不同，建發(fā)的專賣系統(tǒng)立足于為經(jīng)銷商的可持續(xù)發(fā)展提供支持，通過這些以點帶面，達到進一步培育消費者，打牢市場基礎的目的。
葡萄酒運營策略八：進口酒商服務平臺
連接需求方，起到溝通，促進合作，服務于運作的保姆式運營。熟悉線上資源，了解線下資源，有貿(mào)易通關的專業(yè)渠道和技能。能掌控供貨方并為其尋找合作伙伴，能找到買家，并為其提供專業(yè)的操作支持。
國外酒商要進入中國，中國資本要經(jīng)營外來產(chǎn)品，這樣的需求急劇膨脹。但是，他們互不了解，甚至不信任。于是，了解他們雙方并能夠牽線搭橋進行溝通的服務商應運而生。其大多是國際貿(mào)易方面的公司轉(zhuǎn)型并專注于國際酒類業(yè)務而形成的運營策略。
成功案例 >>> 杭州永裕
在中國葡萄酒進口商一直依賴分銷商把進口的葡萄酒產(chǎn)品推向大眾，而且市場效果顯著，隨著消費基數(shù)的持續(xù)增加和進口葡萄酒渠道建設的不盡完善，傳統(tǒng)的“進口—分銷”營銷策略正面臨升級的問題。杭州永裕的“進口服務平臺”概念和功能的落地正是這一升級中的成功嘗試，“客戶多元化”、“合作形式多樣化”、“服務深度化”就是杭州永�！皣H葡萄酒進口服務平臺”的核心詞。
在過去一段時間，國內(nèi)大部分進口葡萄酒經(jīng)營企業(yè)在分銷商選擇上追求的“大而全”——非省級總代理不找，非全渠道經(jīng)營不合作，不上百萬級大單不簽。如此種種人為的設置高門檻，把一些有經(jīng)營代理需求的目標客戶擋在門外。在渠道、價格政策上實行“一刀切”，造成了很多產(chǎn)品水土不服嚴重滯銷，經(jīng)銷商大量資金被“冷藏”。在這樣一種情況下，杭州永裕大膽提出了“客戶分類別不分大小”的招商政策：從縣、市級到省級，都讓分銷商有產(chǎn)品的獨家代理權，在不同的渠道有不同的產(chǎn)品配置，同時還推出了“品牌買斷”的經(jīng)營業(yè)務，讓一些有資金實力的客戶成為某些品牌的全國總代理和總經(jīng)銷;在價格制定上采取的是“經(jīng)銷價、代理價、裸價，三種價格量身定制”的策略。簡單歸納起來就是“結合各自客戶的資金實力、市場運作經(jīng)驗和個人意愿采取差異化、多樣化的合作”。
在這樣的運作思路下，杭州永裕的客戶可以分為以下幾大類：一、終端型客戶;酒店老板想自己進口葡萄酒，由于很多手續(xù)過于麻煩又沒有自主進口權，在這樣的情況下杭州永�？梢詭椭鷱暮Ｍ馄咸丫魄f園直接訂購幾款符合客戶要求的產(chǎn)品，直接服務于終端客戶減少了渠道環(huán)節(jié)也就節(jié)省了終端商的成本;二、傳統(tǒng)經(jīng)銷商客戶;白酒經(jīng)銷商想做進口葡萄酒，一方面找到的上級經(jīng)銷商中間有很多環(huán)節(jié)，另一方面由于受到產(chǎn)品品類和“價格差”的限制，很難一次性滿足產(chǎn)品需求和保證有較大的利潤空間，而杭州永裕有來自十幾個國家三百多款的產(chǎn)品能充分滿足產(chǎn)品多元化的需求，同時作為國內(nèi)的一級總代能保證給予分銷商最大讓利;三、總代級客戶;此類客戶產(chǎn)品需求量大，希望能有自己獨立運作的品牌，但缺乏海外貨源和國際物流、通關經(jīng)驗，加之委托其他外易公司辦理業(yè)務成本太高，杭州永裕依靠自身的優(yōu)勢以最低的成本最快的速度幫助客戶實現(xiàn)“總代”的夢想，目前杭州永裕已有針對大客戶明晰的成本核算標準，而這個標準也經(jīng)得起客戶“貨比三家”的考驗。
在明確了客戶分類和整合的同時，杭州永裕也保證了深度服務的及時跟進。在全通路產(chǎn)品上，永裕和各經(jīng)銷商對選定產(chǎn)品定位做主力推廣，永�？偛颗浜献龊闷放啤⑿蜗�、包裝等方面的支持與策劃;在分銷產(chǎn)品上提供最低的經(jīng)銷價，提供合作的分銷政策;在重點分銷、買斷產(chǎn)品上永裕積極推廣地區(qū)級區(qū)域授權與保護;在區(qū)域市場開拓和維護上永�？偛刻峁耙粚σ弧钡膶Ｂ毴藛T支持，辦事處專人專職維護。
同時，杭州永裕愿意替經(jīng)銷商做更多的工作，有時一些小小的動作也會得到分銷商的滿意，比如一個生氣蓬勃的品酒會，比如一次由總部配合分銷商開展的節(jié)日促銷和品牌互動活動等。因為經(jīng)銷商都知道，消費者會被一些小花招打動。因為杭州永裕永遠相信所有的營銷工作在于細節(jié)，也是杭州永裕幾年來進口葡萄酒自主經(jīng)營成功經(jīng)驗的分享。而一些單純以國際葡萄酒進口業(yè)務為主的商貿(mào)型企業(yè)不具備類似的競爭優(yōu)勢。
綜上八種紅酒商家的運營策略來縱觀進口酒在中國歷程，它的短腿不是渠道和網(wǎng)絡，而是品牌與溝通。盡管他們已經(jīng)深切認識并努力掃除這些難題，但是與品牌緊密相關的消費者溝通依然是品牌認知的第一障礙。
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